最重要的不是招聘人而是吸引人
三亞勞務(wù)派遣公司田福人力編輯認(rèn)為，公司在招聘中要注重打造雇主品牌。不但要面對(duì)用戶市場(chǎng)樹(shù)立產(chǎn)品品牌，還要面對(duì)人力資源市場(chǎng)打響雇主品牌。塑造雇主品牌要言行一致，否則說(shuō)一套做一套，好不容易招進(jìn)來(lái)的新員工也會(huì)知道真相后辭職走人。
塑造雇主品牌還要重視員工價(jià)值問(wèn)題。要考慮：在一家公司里員工可以長(zhǎng)期為公司服務(wù)，原因是什么？一是要重視滿足員工的物質(zhì)需要與精神需要；二是要重視滿足員工對(duì)工作價(jià)值、工作意義的需要。
聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開(kāi)除什么樣的人決定大公司的成敗
馬云以前有一個(gè)下屬，擔(dān)任一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，人很好，但是招進(jìn)來(lái)的員工都不靠譜，全軍覆沒(méi)。
馬云從這件事上得出來(lái)的結(jié)論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來(lái)的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽(tīng)話，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。
馬云認(rèn)為：聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開(kāi)除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請(qǐng)了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開(kāi)除掉錯(cuò)誤的人。
三亞勞務(wù)派遣公司田福人力編輯發(fā)現(xiàn)：大公司里面最容易生長(zhǎng)的就是白兔，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時(shí)滅掉，就會(huì)拖垮公司。因?yàn)榇_實(shí)有一些人意識(shí)到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以后，就會(huì)發(fā)揮一些“其它的作用”，他們?yōu)榱司S持公司原有境況會(huì)招來(lái)一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的。
而一位出色的人才，能頂50名平庸的員工。
一個(gè)優(yōu)秀伙伴加入，能夠幫整個(gè)團(tuán)隊(duì)解決重大問(wèn)題。優(yōu)秀的人往往能產(chǎn)生這樣大的能量，靠一個(gè)人就能夠推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)。
蘋果創(chuàng)始人喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名”。
決定選人、留人及辭退員工的兩大思維
決定選人、提撥干部、留人及辭退員工的兩大思維維度：
一是價(jià)值觀匹配維度，就是講員工價(jià)值觀與公司價(jià)值觀匹配與符合的程度；
二是業(yè)務(wù)能力與績(jī)效維度，指員工能力與績(jī)效水平的高低。
雷軍便是按以上兩個(gè)思考維度來(lái)招人選人的。他說(shuō)：
“曾經(jīng)有一個(gè)理想人選，一個(gè)星期談五次，每次平均 10 個(gè)小時(shí)，前后談了 3 個(gè)月，一共談了十七八次，最后一刻，這個(gè)人對(duì)于股份“無(wú)所謂”，我還是比較失望，發(fā)現(xiàn)他沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神，不是那種我想要的人”。
“我找人的兩個(gè)要素：一、要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個(gè)決策非常快。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實(shí)打?qū)嵶龀龀煽?jī)來(lái)。二、要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會(huì)有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”。
三亞勞務(wù)派遣公司田福人力編輯建議企業(yè)可以采取“360度問(wèn)卷調(diào)查或訪談”及“關(guān)鍵行為觀察法”，按照以上兩大維度來(lái)評(píng)估員工，這樣能夠?qū)T工分出五個(gè)層次，由此決定釆取相應(yīng)對(duì)策。
員工的五個(gè)層次：
最低層次的員工，即價(jià)值觀與能力或績(jī)效都評(píng)分最低。如果在招聘中遇到這類人，那么應(yīng)篩選去掉，避免其混進(jìn)來(lái)；如果在內(nèi)部考核中發(fā)現(xiàn)，就要果斷辭退。
第二層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分很低，但能力績(jī)效都評(píng)分較高。有人說(shuō)這種人屬“疑人”，應(yīng)該“疑人不用”。我認(rèn)為，這種人不是一概不能用，可以有監(jiān)督地使用，但不可重用。
第三層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分較高，但能力績(jī)效都評(píng)分較低。對(duì)這類員工，在決定取舍去留之前，應(yīng)該給予三個(gè)機(jī)會(huì)：或留用觀察，或培訓(xùn)輔導(dǎo)，或換崗試用。
第四層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都比較高但都不突出。在一個(gè)公司里，這一類員工應(yīng)占多數(shù)，才是一種合理與健康的狀況，公司績(jī)效才能勢(shì)態(tài)良好與穩(wěn)定地發(fā)展。
第五層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都很高。得到這種員工是老板和企業(yè)的福氣，應(yīng)該破格重用。如果達(dá)到這個(gè)水平的員工，在企業(yè)中占到10%以上，那么公司將擁有較大的進(jìn)一步發(fā)展的潛力。
完