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TOC工作法
假如我們有一項復雜的工作，先后經過“A、B、C、D”四個環節，我們一般有四種處理方法：
第一種是“跟著感覺走”：先做A，感覺差不多了，再做B，到了C時，想一想還有時間嗎？有時間就把C、D這兩個環節做得細一點，沒時間的話，就粗一點。
這種方法的缺點很明顯，時間緊的任務，A、B的大量努力到了C、D環節就被浪費了；相反，時間寬裕的話，A、B的工作布局就太小，常常會制約C、D環節的工作。
第二種是“跟著興趣能力走”：我知道自己對C這個環節最感興趣，A環節的能力最強，我就先干A和C，最后的結果很明顯，A和C環節的成果，在B和D這兩個環節，被大量浪費——種下的是龍種，收獲的是跳蚤
于是就有了第三種“全局考慮法”：先規劃一下A、B、C、D四個環節的占用時間，再按計劃執行。
這個方法肯定比前兩個好，但它也有問題，通常我們在計劃時會忽視最弱的環節的瓶頸，在執行中又容易在優勢環節上超過預算時間，最終的成果還是受制于“瓶頸環節”。
不就是“瓶頸”嗎？我改，我改，我改改改，就有了第四種方法“強攻瓶頸法”，在“瓶頸環節”安排大量時間，突破“瓶頸”產能，行不行？
可惜啊。我們想一想，既然是“瓶頸”，說明此處的工作效率一定很低，把大量時間花在效率低的環節，會有好結果嗎？
如果借鑒TOC工作法，正確答案應該是這樣：
第一步，根據經驗，我們先判斷B是瓶頸環節，一切流程都要圍繞“提升B的效率”來進行；
第二步，看看B環節的工作方法有沒有優化的空間，而不是花更多的時間到B環節；
第三步，分析A、C這兩個環節，盡量找出不需要通過B，直接到D的工作量，以減輕B環節的壓力。
第四步，再看看B環節的工作，有沒有可以在A、C、D環節直接解決的？
第五步，評估工作目標，再根據此目標評估B環節應分配的合理工作時間——因為瓶頸部分的工作質量決定了最終的工作質量。在保證任務能完成的前提下，剩下的時間分配給其他環節盡充分發揮。
第六步，進入執行環節后，還要觀察整個流程，不要因為B環節用力過猛，導致瓶頸轉移到了A、C、D環節，這也是TOC工作法的重要衡量指標——注重流量的平衡。
此外，我們平常喜歡先做完A，再做B，但TOC有“多批次通過”的建議，所以，我們應該在A的一部分成果出來后，先進入B環節處理，再回頭繼續A的工作，以加強對B環節產能的反饋和控制。
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忙碌，不代表有效率
書中有一個有意思的情節，因為某個部門使用了機器人，效率大大提升，可上游環節很快就出現了供應不足，導致機器人開工不足，這些情況，其實大家心知肚明。
可為了配合公司宣傳“先進生產力”的要求，工廠不得不加大零件采購，強化上游生產的方法，最終導致半成品積壓，訂單來不及完成。
“瓶頸”一定是執行層顯而易見的東西，而顯而易見的東西恰恰是決策層最難看見的東西。
所以作者感嘆：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系統，往往是最沒有效率的系統。
完