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馬路不能拓寬，還可以提升“通行效率”
三亞勞務派遣公司田福人力小編覺得：春游的隊伍，想要不走散，最簡單的方法就是把速度最慢的放在第一個。
在鐘納老師的提醒下，廠長想到的第一個方法是：重置工作流，把瓶頸部門（也就是效率最低）的環節放在第一個，以降低非瓶頸部門（即效率比較高的部門）的效率，來控制整個工廠的成本。
這就類似于“以產控銷”。
換句話說，如果低效率的小B的工作環節不可能提升的話，那最好的方法就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。
這可能難以令人接受，但你想，如果是在幾十個復雜環節的工廠，總不能因為一個環節效率上升，就讓所有環節同時一起上升吧？這根本做不到。
當然，把效率最高的環節效率降下來，只是一個“控制成本”的權宜之計，而治本之道，仍然是要在無法提升“瓶頸部門”的產能情況下，提高“通過瓶頸”的效率。
就像一條小馬路，如果不能拓寬，那就想辦法提升“通行效率”。
于是廠長想出了第二個辦法：把質檢環節前置。
工廠的任何一個環節都有可能產生廢品，但總是要到最后才質檢，也就是說，這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門”的寶貴產能，廠長決定把質檢分成兩步，在“瓶頸部門”前一個環節新增一次質檢。
表面上看，這增加了少量的運營成本，但它能防止廢品占用“瓶頸部門”的寶貴產能，從而提高了“瓶頸通行效率”。
不過，質檢環節前置能節約的產能也就百分之幾，還是要想別的辦法。
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以“瓶頸部門”為核心
一般而言，我們都會把手頭的工作按最后期限排一下，最緊急的工作最先處理。但問題是，自己最緊急的工作，不一定是下一環節最緊急的，更不一定是整個流程最緊急的。
我們常常發現自己連夜加班的成果，在下一個環節的電腦里睡了一個禮拜的大覺；對公司而言最緊急的項目，卻在某一個意料不到的環節被耽擱下來——僅僅因為這個環節正在處理一件對他而言很緊急很復雜，其實對公司而言一點都不急的事。
廠長羅哥雖然無法提高“瓶頸部門”的產能，但他又想出了第三個辦法——按緊急程度處理訂單。
很多人想，這不是常識嗎？但是我們往往只看到任務啟動的時間，而忽視了它們在各種環節有快有慢，通過“瓶頸部門”的順序可能已經被打亂了——最緊急的事，因為在“瓶頸部門”之前的工作流程比較多，到了“瓶頸部門”時，反而排到了“不太緊急”的工作的后面。
不但“瓶頸部門”的產量決定最終的產量，而且，“瓶頸部門”的產出順序也決定了最終的順序。
廠長于是把每一個零配件分為三類：“不需要進入“瓶頸部門”的、可以慢一些進入“瓶頸部門”的、需要優先進入“瓶頸部門”的”，再貼上不同標簽，每一個環節都要按標簽處理訂單，而不是先來后到，保證“最緊急的任務”優先通過“瓶頸部門”。
這三個方法有一個共同點：以“瓶頸環節”為核心安排生產，最大程度地保證“瓶頸環節”的產能，甚至可以為了“瓶頸環節”的效率而犧牲其他環節的效率。
這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門”傾斜的傳統理念。
三亞勞務派遣公司田福人力小編覺得，這個方法對我們個人管理同樣有啟發。
未完待續