效率越高，業績越差，這才是最痛苦的工作
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三亞勞務派遣公司田福人力小編最近看一本無心插柳柳成蔭的管理書
美國的一個小鎮上有一家快要倒閉的工廠，經營不善的原因既不是產品賣不出去，也不是招不到工人，而是生產事故頻頻、定單嚴重拖延，原材料積壓、生產成本過高。
公司責令廠長羅哥在三個月里解決這一系列問題，否則，就要關閉這家工廠。
走投無路的廠長羅哥想起兩個月前，他曾偶遇自己的老師、物理學家鐘納，當時羅哥向他請教自己的困境時，老師并沒有直接給他答案，而是問了他一個既普遍又奇怪的問題：
“你們工廠的目標是什么?”
羅哥下意識地說了一句：“我們的目標是發揮最大的效率，生產出產品。”
“錯了，我是問一個企業真正的目的。”
這是一本管理類書的開頭，卻是出自一個叫高德拉特的物理學家之手，而寫這本書的目的竟是為了賣管理軟件——就像當年“孩之寶”為了賣玩具拍了一部《變形金剛》。
結果軟件沒賣出去，連公司都倒閉了，這部書卻成了管理學的經典之作。全書都圍繞一個叫“瓶頸理論（TOC）”的管理工具，被作者寫成了一本小說，而且情節非常精彩。
鐘納老師向羅哥廠長提出了一個又一個問題，引導他看到問題的根源，一步步地挽救這個瀕臨倒閉的工廠。
這也是我看過的第一本管理書，一開始是當成小說看的，沒想到從此喜歡上了管理學。
它的名字就叫《目標》。
那么，鐘納老師認為的工廠的真正目標是什么呢？
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為什么所有人都在瞎忙？
廠長羅哥初見鐘納老師時，曾得意地告訴他，自己工廠的一個部門已實現了機器人流水線，生產能力提升了36%。
于是，老師“不懷好意”地反問他：那么你們一定是多賺了36%的錢啦？
事實上，并沒有，只是一個車間的生產能力提高了而已。
接下來，鐘納老師就好像一個算命先生一樣，很肯定地告訴廠長：
因為工會，你不能把那些被機器人代替的員工炒掉，所以你的管理成本也沒有下降，是不是？
你不但沒有多賺36%的錢，甚至最終的產量也沒能提升，是不是？
不但你的定單交付能力直線下降，你的存貨還直線上線，你的工廠已經快要倒閉了，是不是？
為什么鐘納老師能準確地預測工廠的問題呢？
假如你有兩個下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結果小A工作效率很高，導致工作在小B那里大量積壓。作為領導你該怎么解決這個問題呢？
三亞勞務派遣公司田福人力小編相信：一般而言，你肯定會幫助小B提高工作效率，或者在這個環節增加人手。但如果這個環節既無法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工廠，你十有八九看不出問題出在小B這個環節，因為整個生產過程有幾十個環節，還有一套錯綜復雜的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點生產，一部分工人卻因為沒有零件而無所事事，一部分環節三天兩頭出事故，一部分環節設備開工率不足一半，一邊是嚴重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。
同理，公司的辦公室里，最常見的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但業務仍然嚴重拖延，不停地返工，不停地扯皮，業績也上不去。
我不是說你，我是說在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了問題。
在鐘納老師看來，如果某一個環節的“效率”猛增，必然給下一環節帶來“半成品積壓”，同時，又要求上一個環節不斷加大零件供應，這就造成了成本的猛增，管理費用也大大增加。
但為什么最終的產量反而會下降呢？
打個書里的比方，我們小時候春游，排成長長一列隊伍前進，但隊伍速度并不是所有人的平均值，而是取決于隊伍中最慢的那一個人，在因為最慢的人后面所有人的速度都會因此慢下來。
這就是TOC理論的核心，首先它定義了什么叫“瓶頸”——任何一個環節，只要它的產能小于其他環節對他的需求，就是瓶頸。
而工廠的產能就等于瓶頸的產能——短板效應。機器人增加某一個環節的效率，反而造成內部生產的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。
如果隊伍最前面的那個人只管自己走不回頭的話，整個隊伍會越拉越長，而隊伍的長度相當于整個流程的生產成本，這也意味著成本越來越高。隊伍拉得太長，就會散掉，工廠的成本太高，也會垮掉。
“瓶頸”理論其實很好理解，可鐘納老師開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個人。
為什么不可以呢？還記得老師提的第一個問題嗎——企業的目標是什么？
是為了提高效率嗎？不是，是為了賺錢。
如果降低效率反而能賺錢，為什么不可以降低呢？
未完待續