基于上面人人是人才的表述，接下來我們又要解決是什么人才，或者成為什么人才的問題。目前的企業或者組織大部分是按照組織的崗位體系在管理人才，而崗位管理體系對人才的界定多是按照工作和專業分工進行分割的，這并不是人才的屬性，而是崗位的屬性。你不能比較一個工程師和一個投資經理誰是人才，也不能僅從崗位預測一個工程師和一個投資經理誰是未來的CEO。
在海口社保代繳公司田福人力發現這一點上，大企業和小企業的差別是很鮮明的，大企業的分工更加精細專業更加具體，小企業的流程相對簡單分工也相對粗糙。因此，大企業對人某一方面的專業要求更重視，小企業對人的綜合素質和一專多能的要求更重視，但是正是如此，大企業的人才成長路徑與小企業的人才成長路徑就出現很大差異。在大企業里，只有那些最優秀的專業工作者才能脫穎而出，其他人都只能選擇默默無聞或者跳槽到中小企業謀求脫穎而出。在小企業，人才都是被冒著風險提拔和使用的，反而讓很多中等人才創造了很大的業績，成為了人才。
海口社保代繳公司田福人力認為，第二個全面的含義，就在于創造一套基于人才特點而不是崗位特點的人才管理體系，把劃定全部人才可能的成才方向，就像企業經營事業一樣，經營人才，因地制宜因材施教。組織的體系設計和發展通道設計都應該打破原有的僅僅以崗位體系為依據的邏輯，為每個人才找到可能的發展路徑和位置，在創造員工高價值認同的同時，為員工創造更多的發展可能性，也是為企業創造了更多發展的可能性。
管理靠人人，那么海口社保代繳公司田福人力發現問題來了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企業的人力資源部門的工作量不是一下子增大了很多，管理的范圍比現在擴大了四倍-五倍，還要設計更多的人才通道和發展計劃，這怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？看看我們現在的人力資源管理工作，規劃，薪酬，績效，配置，培訓發展，而有的企業已經在開展HRBP的實踐，人力資源工作者未來的工作趨勢是什么呢？是更強調人力資源工作的獨立性和專業性還是更強調對業務的支持和與業務的融合呢？