海南社保代理公司田福人力認為:如果把組織和個人的關系看成葡萄串和葡萄的話，一個組織就是一整串葡萄，每個人則是一個個葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否則所有葡萄都有可能會被扯落。績效管理的原理就如同這串葡萄，公司的績效考核就是這串葡萄的“根”，部門的績效考核就是根的分支，職位的績效考核就是葡萄，績效管理的三層面在這串葡萄上得到了體現。因此，績效管理必須要有公司的績效考核表，而且必須要得出公司的績效考核成績，這是所有“葡萄”的績效成績的依據，一旦缺少了這個最重要的“根”，部門的績效考核與職位的績效考核都將散落，導致公司的績效與所有人的績效脫節，公司為了考核而考核，直到績效考核把所有人都“烤糊”為止。
海南社保代理公司田福人力認為:為了避免這個結局，績效計劃顯得格外重要，績效計劃主要目的是把公司年度目標提煉成指標，依據目標的重要性配置指標權重，依據目標的要求形成考核標準，最后編制公司績效考核表，這是績效計劃環節的最終成果。目標、指標、權重、標準構成公司績效考核表的核心四要素。只有具備這四要素，績效管理體系才能夠開始運行。
海南社保代理公司田福人力認為:傳統企業內部存在分工與協作，部門與職位都是分工與協作的產物。在績效管理體系實施中，要想把部門與職位的績效與公司績效合理的鏈接在一起，必然要采取強制分布與績效加權，且二者缺一不可。強制分布解決與“根”相連接的有效性。一旦公司的績效成績形成，所有部門與職位的績效成績格局將通過強制分布得出，避免績效成績的隨意性與無序性，為部門與職位績效成績提供有力依據。企業內部分工導致不同部門之間、不同職位之間幾乎沒有可比性，而強制分工則通過制度讓這種不可比具有了可比依據，這個依據即公司績效考核表，“強制”二字其實表達了這種含義。
績效加權解決與“根”相連接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄將通過績效加權實現與“根”相連接，只不過職位層級越高，與“根”連接越緊密，職位層級越低與“根”連接越松散。“權”古義為秤砣，引申為輕重，在績效管理中就是權重，“加權”即把所有葡萄合理的串聯在葡萄串上，“績效加權”就是把所有人的績效貢獻與公司績效成績緊密結合在一起，體現績效管理體系的公平性。
有了強制分布與績效加權，就可以通過調節公司績效成績，從而影響所有人的績效成績，達到“牽一發而動全身”的目的，把公司的戰略意圖貫徹在績效管理體系中，充分發揮績效管理的作用。每年制定年度工作計劃時，也是編制公司績效評估表的最佳時機，既然沒有可替代的管理工具，不如把現有的績效管理體系矯正過來，讓績效考核變為績效管理。這種績效管理方式屬于常用的績效方式，對于尚未轉型企業而言，依然具有實用性。對于轉型企業而言，需要進行一定的調整。