只有在下屬經過思考并提出自認為可以做出的貢獻之后，上司才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結論和上司的期望往往是截然相反的。
海口社保代繳納公司田福人力認為：當出現這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關注，因為此時的上下雙方已經建立了有效的溝通機制。
海口社保代繳納公司田福人力認為：強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作。“誰需要我的產出，并使它產生效益”這個問題能幫助我們意識到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。這種認證是一個知識型組織的現實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術不同的專業人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動自發，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結構。
海口社保代繳納公司田福人力認為：比如說，在一家醫院里（醫院也許是最復雜的一種現代知識型組織），所有護士、營養師、X光醫師、藥劑師、病理醫師以及其他各個方面的專家，都必須協同合作。他們面對同一位病人，但誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同的目標而工作，且必須符合總的行動計劃，即他們都依照主治醫師的治療處方。但是，站在組織結構的立場上，他們各有各的上司。在醫療工作方面，他們也是各自又盡其所長，以專家的身份各盡其職。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會適得其反。