做上司常犯的幾個錯誤。第一個就是去做業(yè)務員，凡事都去親力親為，管的太寬，管的太嚴，管的太細；企業(yè)中很多中層上司都是由基層提拔起來的，企業(yè)提拔人有三種情況：第一，業(yè)績好；第二，在組織的時間長；第三，對組織比較忠誠；但會出現(xiàn)少了一個優(yōu)秀的員工，多了一個糟糕的管理者的情況；因為這類管理者沒有完成一個從管事到管人的轉(zhuǎn)變，沒有完成又技術(shù)帶管理的轉(zhuǎn)變；這時，組織希望的是管理者去帶領一個團隊，而不是讓你自己去多么努力刻苦地工作，所以很多人成為領導后再也沒有節(jié)假日，沒有星期天，自己越來越忙。第二個就是做教父，眼里揉不得沙子；管理的深處是哲學。執(zhí)行的背后是文化；管理是一個度的問題，就如同用手抓一把米，緊了抓不多，松了漏完了，要松緊剛好才最多；第三個叫官僚思想；“三拍干部”決策的時候拍腦袋，表態(tài)的時候拍胸脯，出事的時候拍屁股；管理者是用來承擔責任的，員工有了問題是上司用錯了人，選錯了人；是上司決策有問題；所以上司在公司中的職責就是要承擔責任。
上司角色的回歸。第一種人力資源經(jīng)理；一個上司首先應該是人力資源經(jīng)理，一個企業(yè)的總經(jīng)理首先應該是企業(yè)的人力資源經(jīng)理，一個部門經(jīng)理首先應該還是部門的人力資源經(jīng)理；要完成由管事到管人的轉(zhuǎn)變，那么做人力資源經(jīng)理就要做好四件事：如何選人，如何育人，如何用人，如何留人。而人力資源的管理的三大要點：一，要把合適的人放在合適的位置上，人的能力是有差異化的；一流的人才是天生的，二流的人才是發(fā)現(xiàn)的，三流的人才是培養(yǎng)的。二，要把合適的人組成一個團隊；人員的匹配問題實惠影響一個團隊的發(fā)揮的，有的人有能力但和團隊人員不匹配發(fā)揮不錯好的效率。三；管理員工的忠誠與信仰；人力資源管理的最高境界是企業(yè)文化的管理；去管理員工的信仰，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，那么員工就會很有執(zhí)行力的去完成企業(yè)的各項任務。第二種部門領導，上司是要成為領導，是要成為能夠影響他人的，這時一種內(nèi)在的強大，是學來的。第三種成為教練，要培養(yǎng)出后續(xù)的人才，只有持續(xù)的人才才能讓企業(yè)一直發(fā)展；最后一點才是你的本來職務。
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