如果換成是其他的企業的話可能根本是承受不了的，那么這個就是企業的薪酬的策略，但是他的競爭對手是明顯感覺到他的這種理論的這種高于市場空間的這種戰略，也是遇到公司的高速的擴張，那么這個公司搶占市場的制高點，這個就是這個策略所帶給我們的影響，2001年烽火通訊也在研究，我要趕上華為要把華為作為一個基準去趕超他，那么我在薪酬上必須采取相應的策略。如果沒有相應的策略，你在人才上就不可能會擁有卓越的人才，我“海口人才”在水平上在結構上在福利上在其他的方面上，我“海口人才”如何設計一個具有競爭力的薪酬體系呢？所以企業來講這個時候就要研究，通過調查哪一類的人員是想走的，這一些人員的薪酬水平跟市場上目前的對手相比是一種什么樣的狀態，那么我們如何根據這類人員的需求采取特殊的薪酬政策，來留住這部分人，同時來吸納這部分的人。那么這個來講就是要薪酬體系他采取的相應的做法。所以說不同的公司配合他的戰略實際上也是不同的，Cissoc的薪酬政策實際上和華為是很相像的，他也是一個成長速度非常快的一個企業，他是通過并購重組，微軟的成長主要是內成長，靠的是產品和軟件，而且主要是通過人才的并購重組，使得人才獲得企業的信任感，那么他的并購要成功的在資本并購的同時也是領先的一個薪酬體系，否則的話人才不愿意接受并購，那么人才一看，我“海口人才”的并購水平還不如以前，肯定走人，他會說與其我們是在并購企業不如說是在并購人才，他要實現他并購人才的策略他就必須保持他的整個的薪酬水平，所以他一年至少要做兩次的薪酬調查。今天我來和大家一起討論人力資源管理，那么我可能和一般的老師不太一樣，我是把兩堂課都給他打通了講的，那么為什么呢？因為這里有一個學術現象，你翻開任何一般人力資源管理的書，人力資源本身既沒有研究人，也沒有研究組織，那是誰研究呢？組織行為學。