所以既然在這個原來的那個階段，一種工具不靠譜，那么我們用兩種，用三種，新的問題又出來了，結果發現這個工具說他是內向的，那個工具說他是外向的，我到底聽誰的，大家和迷惑，也很困惑，所以我們到了這個階段之后大家才意思到一個問題，原來人才測評并不是一個簡單的工具的堆積就能夠解決的問題，我們還需要的是什么，還需要把這些工具來進行有機的整合，怎么樣來進行整合。。
這個時候我們進入了這個90年代的末期，我們進入了評價中心的時代。那么這個評價中心，它實際上是一種我們說叫做復合型的人才測評的技術，那么對評價中心的這種理解有兩種，一種理解認為評價中心是以情境模擬為主的，以面試和心里測驗為輔的一系列的測評方法的有機的組合。但是另外還有其他的理解，比如說這個德國的理解，評價中心指的是什么，指的是情境模擬，前兩天我在一汽上課，那么一汽大眾從2003年引進德國大眾的評價中心，那么它的評價中心，他們跟我們講說我們的評價中心是沒有心里測驗的，除了面試，完了剩下的全部都是情境模擬的工具，所以在這個時候，你比如說評價中心強調的是什么，叫做多種測評方法的有機的組合，但是在這個階段，新的問題又出來了，說你小組討論能測這個，你公文筐能測那個，但是這些東西，抱歉，都不是我們企業想需要的，都不是我們真正需要的，我們真正需要的是什么，所以在這個時候，在我們測評領域又引發了一個新的思考，我們的測評的指標，怎么樣能夠基于企業和崗位的個性化的特點，那么在美國1973年的時候，哈佛大學的麥克利蘭教授，他寫了一篇非常注明的文章，叫測試勝任力而非智力，那么由他這篇文章開始，開啟了我們勝任力的時代。
在這個21世紀初的話，勝任力他的概念和理論，他的方法，被引進到我們的國內，那么有關這個勝任力的這種理解，實際上我們可以用簡單的一句話來概括，怎么樣去理解勝任力，實際上就是在這個崗位上的優秀員工所具備的特點，我們去分析這個崗位上優秀員工所具有的特點，這就讓我們所測試的指標具有了高度的針對性和個性化，所以從這個意義上來講，由于勝任力概念的出現，那么我們在21世紀初，勝任力的概念被引入到國內來了之后，開啟了我們的測評的一個新的時代叫做基于勝任力的人才測評。