海口勞務派遣田福人力-HR要成為老板的參謀
來自：田福招聘網
發布時間：2018-09-04
1913年，美國福特汽車公司創建生產流水線，“大規模生產”的工業化組織在全球迅速增長。長期以來，人力資源習慣了用工業化思維去開展工作，認為自己的定位是服務于業務，產生的價值不能量化，被動交付于公司的需求，為了“管理”而管理。進入21世紀，移動互聯網改變了人們的生活方式、溝通方式，人與人、組織與組織之間千絲萬縷聯系在一起。人力資源需要從封閉走向開放，從單打獨斗走向共生共贏，用數據智能、物聯網的思維開展工作，即在定位上，人力資源要引領推動業務及戰略發展，置身于與業務、員工、老板、用戶在一起的生態圈中要互聯互通，挖掘大量繁雜數據中價值性，在合理時間內達到擷取、管理、處理、并整理成為幫助支持企業人力資源管理、經營決策的資訊，比如深入挖掘、跟蹤一些數據：HR經營數據（人均效益、薪酬成本、單包成本、人力資源投入費用）；人文動態（NLP員工發展指數）；人才成長（人才成長軌跡、人才報表數據）；人才計劃（人才結構數據、人才異動數據），讓數據產生效益，讓人力資源輔助企業在商業運營中實現基業長青。
移動互聯網時代，HR要從工業思維及實踐向數據智能、互聯網思維及實踐轉型。
從傳統制造到智能智造，從移動互聯網到人工智能時代，時代在變革，各行各業都面臨著巨大的競爭壓力。若繼續以傳統的思維去進行人力資源管理，根本難以適應企業的變革與發展。因為，只有對管理領域、對所在行業、對事物變化及發展趨勢，都掌握的非常透徹，才能成為個中高手。任何HR領域的問題、體系，都不是孤立的，都是在整個企業戰略中真實地存在著，并且符合事物發展規律。將人力資源戰略作為整體企業戰略的一個有機部分，是解決問題的最有效實招。
人力資源行業的轉型迫在眉睫。一方面，中國經濟正處在轉型升級的關鍵歷史節點上，隨著人口紅利的消失，企業的管理成本不斷提高，對人的價值越來越重視，人力資源行業正在迎來一個高速發展期；另一方面，移動互聯網、共享經濟、人工智能、新生代步入職場等商業環境的變化，又給人力資源行業提出更高的挑戰。新商業時代HR的轉型，有如下特征：
以客戶價值為導向
華為的成功，讓其成為民營企業學習與研究的重點對象。華為任正非曾經說過，“企業的一切活動都應導向商業成功”。“以客戶為中心，以奮斗者為本”是華為人力資源運營的中心思想，華為的一切行為都以客戶的滿意度為評價依據。正是這種數十年如一日的堅持，讓華為成為了讓外國人也聞之點頭稱贊的民營企業翹楚，成為當今無數人才向往的雇主企業。回歸到我們所處的人力資源行業，隨著時代的變革，會衍生出越來越多的工具、方法、模型，但是有一點是萬變不理其宗的，那就是每一名HR的出發點和歸宿都應該是“圍繞價值創造展開人力資源工作”。
當今人力資源面臨的客戶有兩類：一類，外部客戶，其中第一個就是消費者。比如要讓安裝售后人員以高超的專業技能和細心與貼心的服務，用發自內心的笑容贏得客戶口碑，HR就要提升安裝師傅們的專業技能，同時也要通過文化等軟性手段浸染他們的內心，從只有安裝師傅們有快樂、敬業的服務心態了，才會賦予產品更多的靈魂和愛，最終將這份愛傳遞給客戶，從而贏得他們的信賴。第二個外部客戶是加盟商、供應商。人力資源給予業務部門專業的培訓，提升他們的業務能力，從而間接實現與加盟商、供應商之間的共生共贏；另外一類就是內部客戶：投資人、業務部門伙伴、員工。人力資源一方面要提升各業務部門的組織能力，確保企業在不同的發展階段經營目標的實現，以及長期的可持續健康發展，一方面也要關心員工技能成長，解決他們關心的情感、家庭、子女教育及心智成長需求，提升員工的幸福感。
以客戶價值為導向，HR要完全打破原有的思維模型，像產品經理一樣關注“HR工作的產品輸出——文化產品、招聘產品、人才研究產品、組織發展產品、變革產品”，有產品，必然就需要市場及渠道，更需要營銷及品牌的思維，產品思維及營銷思維、品牌推廣，所有的都離不開“思維”二字，因此，當下HR成長的關鍵在于轉變思維！
戰略、運營、產品的思維震蕩，當下市場的影響力與品牌價值基本可以等同于HR的產出價值，這才是客戶想要的東西。
從人才發展中心到人才研究中心
HR對人才的關注，應從原有對“點”的關注到對面的“研究”。人才發展，是基于員工職業生涯規劃、收入變更、專業技能以及心態的成長、歸屬感的打造上開展HR工作，是靜態的。而人才研究，則是細分不同年齡段的人群，根據每一個群體不同階段的需求，運用人力資源的策略、工具，分析人才成長軌跡，形成人才報表數據、員工發展指數，人才結構數據、人才異動數據，對每一個人才制定個性化的動態提升方案。人才研究中心，是動態的，因人、因地制宜，調動人的積極性與最佳狀態，為企業產出價值。
尚品宅配集團的“設計島”，針對集團設計師人員的行為習慣、工作習慣而設計的成長平臺，設計人員在這個虛擬的平臺上可以實時看到彼此的“成長積分”，并能及時獲取成長方案，讓每一個“上島”的設計師都能“玩”出價值。又如騰訊開發的員工成長平臺，員工下載APP，即可隨時收到個性化的成長學習方案。更具互聯網精神的HR，將會把員工當做客戶，進行系統化的追蹤研究。
關注人才結構、文化生態圈、HR大數據
企業的人員結構與群體差異，走入到當下社會環境下的企業組織或社會單元，已經出現“三元化”的人才結構差異：老中青三代的人才結構三元（70/80/90）；人性需求的三元（有趣/精神/物質）。價值觀的三元，越是“三元化”的時代，越挑戰人力資源的變革與組織治理，越考驗干部經營人性的思維。人才結構不同，導致組織單元結構存在差異性，人力資源既要關注各級員工發展，也要關注各組織能力的差異，提升組織整體能力。
許許多多的文化才形成一點點習慣，許許多多的習慣才形成一點傳統，許許多多的傳統最終才沉淀成為當今的文化面貌。一個企業的文化生態圈，是創始團隊精神信仰的凝練與優秀DNA的沉淀，是企業發展的動力之源，技術、設備等會被復制，唯有一個團隊的精氣神、戰斗力很難被復制。因此任正非說，“資源是會枯竭的，唯有文化會生生不息”。公司大了、發展了，面對用戶、員工、合作伙伴、投資人、股東等多重群體，文化生態圈的構造尤為重要。企業文化決不能“一刀切”，要打造讓客戶感知、讓員工愛戀的文化，厚植文化土壤，浸染每一個員工的心靈。面對組織單元各自不同的文化，人力資源要確保企業文化不被稀釋，確保公司價值觀的統一，使公司上下同欲，為同一夢想而奮斗。任何一個人來公司，僅僅帶了一樣東西，那就是他（她）的心，能不能把這顆心暖熱，就看HR體系了。暖熱的心，有活力，有動力，自己加壓，自己輸血；冰涼的心，人在心不在，激勵不動，影響團隊，做事不會百分百努力。信任，尊重，這永遠都是人類的追求。基于這兩個詞，HR可以做很多工作。
除此之外，HR還要關注一些數據，讓數據產生效益。過對員工的知識、能力、素質、風格等各項特征的有效量化，形成人力資源管理的數據化、精確化與科學化。實現精準化的人崗匹配、制定員工職業生涯路徑、預測員工績效、薪酬市場調查、預測團隊合作以及個性化員工激勵等，進而為公司戰略提供決策依據。需要注意的是，HR對數據的匯整，不應該僅僅限于人力資源方面的數據，還應有效結合業務部門數據，如訂單量、產量、成本等等。HR對數據的管理要長期堅持與分析，找出關聯性及規律。)
助力經營，成為老板的參謀
HR必須跳出專業深井，助力經營，唯有成為老板的參謀，才能發揮讓HR的工作進到企業經營戰略層面。
從企業經營的角度開展人力資源管理，HR人要做的還有很多很多：
首先，HR要深刻了解民營企業的發展規律，中國民營企業的發展都是依靠迅速擴張與并購發展起來的，只要有市場、有好的商業模式、好的產品，就會想到快速的發展，中國的民營企業一般都是“先做大、后做強”；歐美的企業或德國企業是“先做強、后做大”，前者粗放式的發展模式，不牢固的管理基礎，為后續企業的長期發展埋下了眾多管理隱患，導致后期發展的弊端層出不窮，比如“改革開放”可以比擬成企業先做大后做強的案例，結果是今天的經濟結構不斷調整/社會矛盾的不斷激化；后者是基石穩固、穩步發展成為真正的“百年老店”，然而，中國組織的發展在經歷前期“先做大”經營階段時候，人才梯隊的建設、組織能力的打造必然放在了組織業務的經營后面，企業經過多年積淀，組織源動力不足，大公司病就會慢慢凸顯，逐漸蔓延……
針對于此，HR要對企業所處的階段進行判斷。深入理解公司的戰略，洞悉企業是如何創造利潤的，企業的業務流程是怎么運行的，從而，提前思考組織發展與變革，人力資源配置、開發工作，切實的成為公司老板的一個很好的戰略伙伴。諸如：在公司業務發展過程中不斷評估組織的瓶頸點并及時找到解決方法，從而突破瓶頸實現組織變革，業務跨越式發展；評估崗位能力缺陷，做好領導力開發工作；根據公司的運營狀況來分析崗位、定崗定編；促進上下級之間、部門與部門之間的溝通，讓組織運行更加通暢。
其次，HR要與業務部門經理多溝通。因為人力資源管理是一種組織化的行為，它通過提升企業的組織能力來推動企業的發展。組織能力是在企業的運作流程中體現和實現的，流程由工作中一個個環節貫穿而成，每一個工作環節都涉及相應的崗位，最后就由每一位員工來支撐，因此，組織能力的大小就落到了員工意愿、員工能力與員工管理方式這三個方面與企業發展方向的一致程度，與業務系統的匹配程度上來。組織能力=員工意愿×員工能力×員工管理方式。三者組織起來構成了人力資源管理的工作內容和要素，哪一個要素有問題，企業的發展都會出問題。企業員工不愿意努力工作，不會有效工作，企業體制讓其無法快樂工作等都是企業人力資源管理頭疼的問題。上述問題要解決好，不只是人力資源部的工作，它是一個組織行為，人力資源部在其中的工作可能只占到20%，更多的需要直線經理的作用。所以，HR要成為業務部門經理的培訓師，對他們進行領導力開發，溝通能力培養等。只有先將各個直線經理人力資源管理者化，才可能達到人力資源管理“綱舉目張”的效果，骨干能力提升了才能真正提升組織能力。人力資源部要積極發揮好人力資源管理知識支持和服務工作，真正促使人力資源管理成為企業發展的源動力。而這一工作的具體進行過程，也就是HR價值體現的過程。
最后，HR要指導員工學會工作，降低組織的溝通成本。HR一定程度上充當處于組織中間環節的“緩沖器”，排除領導與員工間的困惑和不解，及時解決員工關系問題，提高員工工作效率，避免工作能力強的員工不當流失，要經常與員工進行深度溝通，還要幫助員工制定職業生涯規劃，尤其是職業心態規劃，激勵員工與企業共同成長。HR通過溝通使員工理解與接受的同時，員工在向客戶的提供服務的過程中，將這些理念以及有效的管理方法傳遞到其他企業中去，促進了眾多企業人力資源管理水平的提升，進而實現公司業績的快速增長。
知其然，更要知其所以然。人力資源從業者最大的弊病，便是站在崗位的角度開展工作。而事實上，多站在用戶、老板、投資人、合作伙伴、員工的角度去思考問題，就會發現一番新天地，對待每一件事情的標準便會不一樣。HR人除了要具有本行業的專業技能，更要跳出專業深井，真正站在客戶的角度去思考，幫助企業實現經營目標與可持續發展。（轉）