時代在變，企業的生存發展邏輯在變，人與組織的關系也在重新改寫。
海南社保代理公司田福人力認為：眾所周知，目前我們所處的以互聯網為代表的新經濟時代，有兩個重要的特征一是客戶價值至上，二是人力資本主權。圍繞這兩個基本特征，我們需要重新架構我們的商業模式和創新人力資源管理思維、模式、工具和方法。
海南社保代理公司田福人力認為：人力資源管理可以分開來看，一個是管，強調權力驅動，強調秩序和規范，這是傳統工業化的科層型組織的基本要求。我們傳統的人力資源管理也著重于此，比如設計嚴密的職位化管理系統，比如嚴格規范的績效考核，其目的都是在控制。二是理，理是什么？理是以人為本，尊重人性，承認個體本身的獨立價值，激活人的價值創造本能。所以張瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新經濟時代人力資源管理的重點，也影響著人力資源管理的選育用留的各項具體職能。
海南社保代理公司田福人力認為：這HR的幾大方法，我們一一來做了解。
一、先說說“選”互聯網時代，選人比培養人更加重要。如何招聘到那些最聰明、最能干、最有能力、最有興趣的人，這對選人的理念、選人的技術、選人的標準、選人的渠道等，都提出了新的課題。比如，原來我們用的詞是招聘，其本質是資本雇傭人才的概念；現在更多的是相互雇傭的關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。所以，這是一種合伙人的關系。招聘這個詞也應該與時俱進，變成“入伙”。同時，組織的無邊界化必然導致人才的無邊界化，甚至客戶、粉絲也構成了企業人才的外延，在人力資本共享的時代，不求所有，但求所用，如何構建廣泛的人才供應的有機生態系統，實行開放合作共享，這都是我們在“選”這個職能上面臨的挑戰。
二、再說說“用”傳統的科層化組織模式中，人員的任命是自上而下指派的。互聯網時代，很多企業在去中心化，員工在創客化，小人物也可以做出大貢獻，員工可以自我管理、自我驅動，甚至自我投資、自我經營，出現了自組織的模式，員工可以自主選擇組建經營體團隊。在實踐中，無論是海爾的小微生態圈、創業人員無邊界的動態合伙人機制，還是芬尼克茲的內部pk、創業總經理等，都挑戰了原有的人員任命方式。再比如北大縱橫的委員會決策機制，公司所有的決策由七個委員會做出，每個委員會的委員只有一個，由全員投票海選選出，他們代表民意，因此決策也能得到多數人的支持，減少了對老板的天然不信任感。