海南人才在線：如何管理國(guó)際化進(jìn)程（二）
來(lái)自：田福招聘網(wǎng)
發(fā)布時(shí)間：2016-05-06 15:32:51
在我前一段提到的，一些管理者承認(rèn)國(guó)際化所能提供的機(jī)會(huì)，遠(yuǎn)大于他們能駕馭的機(jī)會(huì)，一位《金融時(shí)報(bào)》的讀者巧妙地評(píng)論道，是關(guān)鍵的少數(shù)人而不是一群人才能發(fā)揮作用。海南人才在線認(rèn)為對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，只有在他必須獲得一些更復(fù)雜的利益，如推廣專有技術(shù)或?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，所面臨的挑戰(zhàn)才會(huì)增加，要想國(guó)際化轉(zhuǎn)變觀念，你就需要在不同的地區(qū)，進(jìn)行有效的交流，比方說(shuō)，如果一家公司希望在別國(guó)推廣專有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，那他就必須確保人們?cè)敢鈱?duì)專有技術(shù)進(jìn)行交流，并且即使那樣，也總是有一些只管“自掃門前雪”的人出現(xiàn)。
海南人才在線認(rèn)為人們必須了解公司正在追求的利益，他們的感覺(jué)，還有對(duì)公司該做什么，該怎么樣做的一致意見(jiàn)，可能給公司的國(guó)際化進(jìn)程，帶來(lái)完全不同的結(jié)果。這需要在進(jìn)程當(dāng)中進(jìn)行有效的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，但人們需要有解決國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中復(fù)雜難題的能力。一位寶潔公司的管理者對(duì)他們?cè)谡线^(guò)程的初期，做了如下敘述，作為一個(gè)下層管理者，我處境艱難，歐洲的總部希望我把國(guó)內(nèi)管理者拉回來(lái)與其保持一致，而過(guò)內(nèi)管理者卻要我別理會(huì)總部的人。這種情況整的是太糟糕了，因?yàn)闆_突，竟然會(huì)延伸到這么下層中來(lái)，因?yàn)橹挥袕?qiáng)有力的人才能解決這種問(wèn)題。
所以人們必須有能力去管理這類情形并去解決它們，因?yàn)楹Ｄ先瞬旁诰€認(rèn)為免費(fèi)的國(guó)際化是不存在的，你不能只是來(lái)“一點(diǎn)點(diǎn)”國(guó)際化，如果高層管理沒(méi)有嚴(yán)肅的對(duì)待國(guó)際化，沒(méi)有讓別人知道它們支持國(guó)際化，我們就別指望在操作國(guó)際化的人會(huì)感覺(jué)受到支持并認(rèn)真履行職責(zé)。但是正如我們前邊所看到的，相反的例子也是存在的，一些企業(yè)過(guò)度投入到國(guó)際化中，投了資卻沒(méi)有看到立即的回報(bào)。在一些年度報(bào)告中這樣的災(zāi)難經(jīng)常被美其名曰成“戰(zhàn)略投資”，投入不應(yīng)成為硬性指標(biāo)，但我想對(duì)短期回報(bào)的過(guò)高期待會(huì)更經(jīng)常發(fā)生，特別是在當(dāng)今股東權(quán)益至上的氣候下更是如此。